خطوات متسلسلة
لحل المشكلة
إن العناصر وحدها
لا ((تصنع)) القرارات. ان كل قرار هو بالفعل حكم ينطوي على المخاطر. غير أنه ما لم
تكن هذه العناصر هي الخطوات الاولى لعملية اتخاذ القرار فان المدير لن يتوصل الى القرار
الصحيح و الفعال. ولهذا السبب فسوف أصف تسلسل الخطوات التي تنطوي عليها عملية اتخاذ
القرار:
1- تصنيف المشكلة: هل هي عامة , هل هي استثنائية
و فريدة من نوعها أم هي أول مظهر لنوع جديد
من المشاكل يتوجب تطوير نظام لها؟
2- تعريف المشكلة : ماالذي نتعامل معه
3- تحديد الجواب
على المشكلة: ما هي ((الظروف الحدية)) لها؟
4- تقرير ما هو
((صحيح )) و ليس ما هو مقبول من أجل الايفاء بشروط الظروف الحديّة . ما هي الاشياء
التي تفي بمطالب المواصفات قبل تحويل الانتباه الى الحلول الوسط و المواءمات والتنازلات
الضرورية لجعل القرار مقبولاً؟
5- جعل القرار
جزءاً من العمل من أجل تنفيذ القرار. ما الذي يجب أن يكون عليه اسناد العمل و من الذي
يجب أن يعرف عنه؟
6- فحص صلاحية
و فعالية القرار مقابل المسار الفعلي للأحداث . كيف يتم تنفيذ القرار هل الافتراضات
التي يستند عليها القرهر مناسبة أم مهملة ؟
و سوف نقوم فيما
يلي بمناقشة هذه العناصر كلاً على حدة.
- التصنيف
يسأل الصانع الفعال
للقرار هذا السؤال: هل أنا أمام عرض لاضطراب أساسي أم أمام حادثة منفردة فالحادثة العامة
يتم حلها دائماً من خلال قاعدة أو مبدأ. ولكن الحادثة الاستثنائية حقاً لا يمكن معالجتها
بالطريقة التي تظهر بها و عند ظهورها . وبدقة أكبر, قد يميز المدير التنفيذي بين أربعة
أنماط مختلفة من الاحداث – وليس بين نمطين.
أولاً: هناك حدث
عام حقاً يكون فيه ظهور الحدث بمفرده هو مجرد عرض. و معظم ((المشاكل)) التي تظهر أثناء
عمل التنفيذي هي على هذه الشاكلة . فقرارات الجرد على سبيل المثال ليست ((قرارات)).
انها مواءمات.
و المشكلة عامة.
و على الارجح أن ينطبق هذا على الاحداث التي تحدث داخل المؤسسات الصناعية. مثلاً: تتعامل
مجموعة هندسية, ومجموعة للرقابة على المنتج نمطياً مع مئات من المشاكل أثناء الشهر.
و مع ذلك فكلما تم تحليل هذه المشاكل, فانه يثبت أن الأغلبية الساحقة منها ليست الا
أعراضاً- و مظاهر- للمواقف الاساسية التي تسبب هذه المشاكل.
إن مهندس الرقابة
الرقابة على العملية أو مهندس الإنتاج الذي يعمل في أحد أجزاء المصنع ربما يواجه بضعة
مشاكل في كل شهر تتعلق بوصلات الانابيب الناقلة للبخار أو السوائل الحارة, و لكنه لا
يراها.
ولا تظهر هذه المشكلة
النوعية الا عند تحليل العبء التشغيلي للمجموعة بمجمله على مدى عدة أشهر . عندئذ يتبين
أن درجات الحرارة أو أن الضغوطات قد أصبحت أكبر من أن تتحملها المعدات الحالية و أن
الوصلات التي تربط بين مختلف الخطوط تحتاج الى اعادة تصميم بحيث تتحمل أحمالاً أكبر.
و الى أن يجري هذا التحليل, فان الرقابة على العملية سوف تنفق وقتاً هائلاً على اصلاح
أماكن التسرب دون أن تتمكن من السيطرة على الموقف.
و النوع الثاني
من حدوث المشاكل نوعي حقيقة وان كان يمثل حدثاً فريداً لكل مؤسسة بحد ذاتها. فالشركة
التي تستقبل من شركة أخرى أكبر منها عرضاً للاندماج لن تستقبل عرضاً أخر اذا ما أبدت موافقتها عليه. ان هذا موقف لا يتكرر
بالنسبة للشركة و لمجلس مدرائها و لادارتها. غير أن المواقف بطبيعة الحال هو موقف نوعي
يحدث دائماً. أن التفكير ملياً بقبول العرض أو رفضه يتطلب بعض القوانين العامة, و هذه
تتطلب من المدير التنفيذي أن يتشاور مع ذوي الخبرة.
والنوع الثالث
من الاحداث هو حدث استثنائي حقاً و يجب على المدير التنفيذي تمييزه.
مثلاً, كان الانقطاع الهائل للتيار الكهربائي الذي
غمر الجزء الشمالي الشرقي من شمال أمريكا في نوفمبر 1965 طبقاً للتفسيرات الاولى موقفاً
فريداً حقاً . و كان هذا هو حال مأساة عقار الثاليد ومايد الذي أدى الى ولادة عدد كبير
من الاطفال المشوهين في أوائل الستينات. و كما ذكر لنا, كانت نسبة احتمال حدوثهما ثانية
وارداً على الاطلاق.
وعلى أية حال,
فان الاحداث تتطلب حلولاً عامة- باستثناء الاحداث الفريدة حقاً . انها تتطلب نظاماً,
سياسة أو مبدأ. و حالما يتم تطوير المبدأ الصحيح , يمكن التعامل مع جميع مظاهر الموقف العام نفسه بطريقة عملية – أي بمؤامة النظام
للظروف الملموسة للحالة . اما الاحداث الفريدة حقاً فيجب التعامل معها كل على انفراد
. ذلك أنه ليس بوسع التنفيذي تطوير قوانين لما هو استثنائي.
إن متخذ القرار
الفعال يقضي وقته ليقرر أي المواقف الاربعة يحدث أمامه. وسوف يتخذ القرار الخاطئ إذا
لم يشخص الموقف تشخيصاً سليماً.
و أكثر الاخطاء شيوعاً حتى الان هو التعامل مع موقف عام كما لو كان سلسلة من الاحداث الفريدة – أي ان
يكون المرء عملياً عندما لايتوفلر لديه الفهم العام و المبدأ العام.
كما أن التعامل
مع حدث جديد كما لو كان مثالاً اخر على مشكلة قديمة و تطبيق القوانين القديمة عليها
هو أيضاً من أكثر الاخطاء شيوعاً. لقد كان
هذا الخطأ هو الذي ضاعف الانقطاع الكهربائي المحلي على الحدود بين نيويورك واونتاريو
بحيث تحول الى الانقطاع الكهربائي العظيم في شمال شرق الولايات المتحدة. و قد طبق مهندسو
الطاقة و خاصة في مدينة نيويورك القاعدة الصحيحة بزيادة الاحمال العادية . إلا ان معداتهم
كانت تشير الى شيئاً غيلر عادي كان يحدوث مما استدعى اتخاذ اجراءات مضادة استثنائية
و ليس اجراءات قياسية.
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق